至目前福耀玻璃的一小步和一大步

福耀玻璃的一小步和一大步

在全球汽车玻璃行业排行榜上的一小步，却是福耀的一大步。4月，福耀玻璃给出一份亮丽的季报：2010年一季度公司实现净利润4.17亿元，同比增长3我国铝门窗业逐渐走向成熟02.58%；实现营业收入17.53亿元，同比增长65%；实现每股收益0.21元，同比增长320%。随着业务的不断增长，福耀在全球汽车玻璃行业排行榜上前进一步，从世界第四，变成了世界第三。

“虽然只上升一位，但这个意义太大了。”福耀集团董事长曹德旺告诉，福耀这一年多的走势，可以用柳暗花明来形容。由于2008年底停止4条浮法玻璃生产线的辐射影响，2009年一季度，福耀收入10.59亿元，同比减少21%，环比减少18%。但从2009年第二季度特别是5月份开始，公司业务迅速上升，汽车玻璃产量回调，浮法玻璃的价格也直线上升，三季度业务更进入井喷期。

“那时候订单蜂拥而来，公司生产基本上不分白天晚上，也没有节假日。”结果是，2009年全年，福耀集团实现净利超10亿元，比上年增长超过300％。

到了今年一季度，福耀的净利润依然强势增长。

根据中汽协数据，2010年一季度我国汽车销量为461万辆，环比上升15.9%。汽车行业的持续回暖，给配套产业再次带来春天。而福耀的春天用数字足以体现：在去年我国销售的1364万辆汽车中，福耀为超过1000万辆汽车提供了汽车玻璃。

宏观经济及下以求得全面、调和和可延续地发展游行业的回暖，似乎让这一切顺理成章。但在曹德旺看来，福耀的柳暗花明，源于“一只看得见的手”。

“早在2006年底、2007年初，我就预测到了危机的存在。”曹德旺说。那时”他发现报道国际贸易摩擦不断，欧美国家反倾销政策愈演愈烈，便判断到人民币有升值的倾向；而随着国家调整2800种出口商品的税号，劳动法和环保相关法规相继出台，他意识到企业经营的成本即将上升，小企任何装备的选购业将难以过冬。“危机下优胜劣汰，这是一种历史进化的必然。”他说。

“危机下要有自救的办法，怎么救？必须展开一场自我革命。”曹德旺意识到，一场精细化管理革命在所难免。

2007年至2009年，福耀集团邀请国际顶级培训是典型的增强复合材料机构对管理层及员工进行培训。经过三年磨合，标准化、精益化、5S标准、六西格玛，这些经典管理学理论被落实到实际工作中。精细化生产带来的节能减排、降耗，为福耀带来7％左右的收益提升。另外，福耀对主业更加专注。建筑玻璃业务的剥离、4条浮法玻璃生产线的果断关停，让福耀再次轻装上路；控制再投资、强化现金回收、财务费用减支，这些应对措施又为福耀带来3％的效益提升。“这两部分加起来10%的效益提升，刚好抵销了人民币升值、汽车厂商要求降价以及其他费用增加带来的损任何1个时候失。”曹德旺说。

精细化管理之外，小批量、多种类的生产模式，让福耀相比同行而言，显得更加灵活多变。在曹德旺看来，全球汽车行业生产模式的转变，必然带来汽车玻璃行业生产模式的转变。“现在的汽车市场是买方市场，为迎合市场多样化需求，汽车厂商采取多车型策略，每一种新车型的产量控制在几十万辆以内，这使得传统汽车玻璃厂商的批量化、标准化生产，难以满足定制化需求。”他表示，福耀从一开始，走的就是小批量、多种类的生产模式，在经济危机下，这种生产模式的优势完全凸现，并促使欧美汽车厂商向福耀转移了部分业务。

汽车玻璃的智能化开发及附加值的提升，也为福耀玻璃注入新的活力。曹德旺介绍说，憎水玻璃、除雾玻璃、LOW-E镀膜玻璃等创新产品，不仅更加人性化，而且能充分满足客户的不同需求。如热销的憎水玻璃，能自动消除雨水。有了它，雨刮器将成为历史。这种玻璃比一般的汽车玻璃价格高出40％。而除雾玻璃，能避免车内外的温差变化造成的雾气。还有LOW-E镀膜玻璃，将膜镀在玻璃夹层中，避免刮痕，更关键的是它能有效隔离紫外线，降低汽车空调能耗。这些产品的开发，带来了额外的利润，但在曹德如需求取较为复杂参数旺看来，它们更代表着汽车玻璃的未来。

去年，他曾经对媒体表示，要通过五年的努力，成就全球汽车玻璃行业领先。如今，他离这个目标又近了一步。